Pour de nombreux retraités, le prochain chapitre de la vie ne consiste pas à ralentir, mais plutôt à lancer enfin l’entreprise dont ils ont rêvé pendant toute leur carrière. Cependant, passer d’une carrière solo à un partenariat collaboratif nécessite plus qu’une simple vision partagée et un respect mutuel. Même si un partenariat peut fournir le capital et les compétences complémentaires nécessaires pour réussir, il introduit également un niveau de complexité qui peut mettre en péril à la fois l’entreprise et vos finances personnelles s’il n’est pas géré correctement.
Avant de se lancer dans une nouvelle aventure, il est essentiel d’établir un cadre clair sur le fonctionnement du partenariat. Qu’il s’agisse de décider d’une structure juridique et d’un financement ou de déterminer qui a le dernier mot en cas d’impasse, les partenariats les plus réussis reposent dès le départ sur une base de transparence et de clarté sur les rôles et les attentes. En résolvant les conflits potentiels – tels que des cotisations inégales, des problèmes de santé ou des délais de retraite différents – avant qu’ils ne surviennent, vous pouvez protéger votre investissement et garantir que votre activité d’après-carrière soit une source d’épanouissement plutôt que de stress.
Comment sortir d’une impasse n’est qu’une des nombreuses décisions sur lesquelles vous devrez vous mettre d’accord avant d’établir un partenariat commercial. Vous devez également discuter du financement, de la structure et de l’emplacement de l’entreprise, des autres contributeurs, des implications en matière d’assurance et fiscales, de la valorisation de l’entreprise et de la possibilité qu’un partenaire souhaite se retirer de l’entreprise à l’avenir. « Il est plus facile de se marier que de divorcer », explique David Levi, directeur général principal de CBIZ MHM, un cabinet national de comptabilité et de services professionnels. « Épeler les choses dès le départ est tout simplement énorme. »
Cela dit, il est impossible de prédire tout ce qui pourrait arriver, et difficile d’imaginer la portée et l’avenir de l’entreprise lorsque l’on en est juste au point de départ. Même si vous souhaiterez aborder toutes les questions clés, ne vous enfermez pas dans des politiques rigides et ne négociez pas si farouchement que vous tueriez une entreprise prometteuse avant son lancement. C’est dommage quand les gens « essayent de négocier un accord trop serré ou un accord trop complet. Il doit y avoir une certaine confiance et une certaine ambiguïté », déclare John Emory Jr., président d’Emory & Co., une société d’évaluation d’entreprises et de banque d’investissement à Milwaukee, Wisconsin.
Planifiez l’inattendu
Avant de lancer un partenariat, discutez de votre vision de l’entreprise, de votre tolérance au risque, de votre calendrier et de ce qui pourrait devoir évoluer à mesure que l’entreprise se développe. « C’est bien d’être aligné », dit Emory. « Quand ils font venir quelqu’un comme moi, c’est souvent parce qu’une personne veut prendre sa retraite dans les prochaines années et l’autre veut travailler encore 10 ans. »
Les conflits naissent souvent de sentiments de contribution inégale et d’une attitude défensive face à des performances insuffisantes, explique Ray Parsons, 59 ans, directeur général de Transcepta, une plateforme d’approvisionnement et de comptes créditeurs qu’il a cofondée avec trois partenaires. « Le sentiment de contribution inégale est peut-être le problème le plus difficile à résoudre car il implique beaucoup d’ego de la part de toutes les parties », déclare Parsons.
C’est l’une des raisons pour lesquelles les partenaires doivent comprendre et se préparer mentalement à l’évolution de la division du travail et des objectifs au fil du temps. « Ce sont des documents vivants et respirants », explique Levi, qui conseille aux partenaires d’avoir une discussion ouverte à mesure que les choses changent et de restructurer la rémunération si nécessaire. Il a vu des situations dans lesquelles un partenaire opérationnel fait la majeure partie du travail, mais il n’existe aucun mécanisme permettant de racheter les parts de l’autre partenaire.
Par exemple, si un partenaire a un problème de santé ou un problème personnel qui nécessite de se retirer de l’entreprise pendant un an, l’autre partenaire devrait être indemnisé pour avoir temporairement supporté la charge supplémentaire. « Pour cette période, même si cette différence existe, elle doit être reconnue », dit Levi.
De même, si l’un des associés est beaucoup plus âgé et souhaite prendre sa retraite plus tôt, la priorité devrait être d’orienter les clients existants vers l’associé plus jeune afin de faciliter la transition au lieu de générer de nouvelles affaires.
Lever des capitaux
Les entrepreneurs sous-estiment souvent le capital nécessaire pour réussirdisent les experts. Environ 20 % des nouvelles entreprises échouent au cours des deux premières années. Les partenaires doivent se mettre d’accord sur les sources de financement et les stratégies pour collecter des fonds à l’avenir.
«Je découragerais vraiment de recourir aux fonds de retraite, en particulier avant 59 ans et demi, car vous avez une pénalité de 10 % en cas de distribution prématurée», explique Levi. « Ce que les gens font le plus souvent, ce sont les cartes de crédit en livre sterling, parce que c’est la chose la plus simple à faire, ou les lignes de crédit sur valeur domiciliaire. »
Décidez dès maintenant de la manière dont vous financerez l’entreprise. Devez-vous tous les deux vous mettre d’accord pour contracter un prêt professionnel d’un certain montant ? Si un associé possède des actifs personnels plus liquides, cette personne est-elle disposée à prêter à l’entreprise et, si oui, à quelles conditions le prêt serait-il remboursé ?
« Si vous avez des relations bancaires ou d’investissement, parlez à ces banquiers de la possibilité d’obtenir du financement pour l’entreprise », suggère Levi. Pour les entreprises disposant d’actifs physiques importants, une bonne option pourrait être le financement par crédit-bail, dans lequel un prêteur est propriétaire des actifs mais la société de personnes achète les droits de les utiliser par le biais de paiements de location continus. Ou si vos clients doivent un montant important à l’entreprise, vous pouvez vendre ces futurs comptes clients à une société d’affacturage qui vous avance maintenant une somme d’argent plus petite. « C’est un peu comme une ligne de crédit renouvelable », dit-il.
Affaires 101
Bien entendu, les partenaires doivent également se mettre d’accord sur les fondements de l’entreprise. Discutez de questions telles que : Où devriez-vous vous constituer en société et avoir votre siège social ? Quelle structure d’entreprise est la meilleure ? Quel montant d’assurance devrions-nous souscrire ?
« Une assurance erreurs et omissions, une assurance responsabilité civile et une assurance dommages sont indispensables. Parfois, l’assurance vie d’une personne clé est importante », pour tenir compte du décès ou de l’invalidité de l’un des associés, explique Levi. Cependant, de nombreuses startups ne seront peut-être pas en mesure de se permettre toutes ces polices au départ, alors vérifiez votre police d’assurance personnelle pour voir si elle couvre les erreurs et omissions dans votre entreprise. Élaborez un plan pour acquérir une couverture à l’avenir si vous n’avez pas le budget maintenant.
Étudiez les différences entre une LLC, une société S et une société C pour décider quelle structure vous convient le mieux. Une LLC offre généralement le plus de flexibilité, mais les bénéfices sont soumis à l’impôt sur le travail indépendant (des deux côtés des taxes Medicare et de la sécurité sociale) si vous gérez également l’entreprise. Si vous envisagez de réinvestir une quantité importante de bénéfices dans l’entreprise, une S-corp offre la possibilité de placer les propriétaires sur un salaire raisonnable, de sorte que les bénéfices ne soient pas soumis aux charges sociales.
Une C-corp fonctionne comme son propre contribuable. Cela signifie que les propriétaires n’ont pas à produire de déclarations de revenus dans chaque État où l’entreprise opère, et la société peut bénéficier d’un taux d’imposition inférieur. Cependant, une C-corp présente le potentiel d’une double imposition lorsque vous souhaitez retirer des bénéfices. Demandez à des experts juridiques et fiscaux ce qui convient le mieux à votre situation. « Ne lésinez pas sur vos documents d’organisation et ne lésinez pas sur les conseils », explique Levi.
Un autre point potentiellement épineux est de savoir s’il faut autoriser les enfants des associés à travailler dans l’entreprise, ce qui pourrait avoir pour conséquences involontaires de faire pencher le centre de gravité de l’entreprise vers l’associé ayant le plus d’enfants. Vous ne voulez pas devenir accidentellement une entreprise familiale.
Et n’oubliez pas de discuter si l’entreprise offrira un plan de retraite. Bien que chaque associé puisse avoir des besoins différents en matière de protection de ses revenus contre l’impôt, l’entreprise doit traiter les deux associés de la même manière.
La responsabilité s’arrête ici
Toute la planification du monde n’empêchera pas les conflits, alors décidez très tôt de la manière dont vous allez gérer les désaccords et éviter les impasses. L’un des partenaires aura-t-il finalement le dernier mot ? « De nombreux avocats conseillent à leurs clients de ne jamais conclure un partenariat 50-50 » en raison d’une impasse si les deux partenaires ne sont pas d’accord, explique Emory. Néanmoins, « j’ai vu beaucoup d’entreprises 50-50 fonctionner très bien. »
Vous pourriez décider qu’un partenaire égal brise toujours l’égalité. Ou peut-être divisez-vous les domaines d’expertise afin que chaque personne ait le dernier mot dans sa timonerie, et que toutes les décisions financières importantes soient prises ensemble.
Dans une entreprise de services, certains partenariats sont structurés davantage comme une partage de bureau, où les dépenses sont partagées à parts égales mais les bénéfices sont divisés en fonction de l’activité que chaque personne apporte et gère. « Si je facture 40 heures par semaine et que vous facturez 20 heures par semaine, nous allons contribuer aux dépenses communes, mais en fin de compte, je ne m’attends pas à supporter votre manque de productivité », déclare Levi.
Souvent, il est utile de distinguer si une idée est bonne de la manière dont les ressources seront allouées pour la concrétiser. Parsons l’a découvert lorsque les responsables des opérations et de l’ingénierie de son entreprise étaient divisés sur l’opportunité de fournir davantage d’automatisation pour une éventuelle nouvelle ligne de services. « Il est devenu évident que chacun était vraiment préoccupé par l’impact sur ses équipes déjà pleinement engagées », se souvient-il. Une fois que chaque dirigeant a reconnu que l’initiative serait bonne pour l’entreprise, il a pu alors aborder la division du travail. En fin de compte, les deux divisions ont contribué et l’entreprise a ajouté des ressources pour combler le vide.
Contenu connexe
- Comment cinq retraités ont transformé leur passion en entreprise
- 7 activités annexes en ligne qui valent la peine, y compris à la retraite
- Votre kit de démarrage pour la retraite : les outils et applications essentiels dont vous avez besoin