Votre entreprise va dépenser davantage IA cette année. Les trois quarts des dirigeants financiers ont soulevé budgets technologiques pour 2026près de la moitié d’entre eux de 10 % ou plus, et les sociétés de services financiers sont en tête de tous les autres secteurs avec des augmentations d’environ 15 %.
La décision de dépenser est prise. La question la plus difficile est celle pour laquelle votre processus budgétaire n’est pas conçu : comment prévoir un coût qui change en fonction de la façon dont vos collaborateurs utilisent un outil ?
La plupart des entreprises se trompent de deux manières spécifiques. Passons en revue les deux avant de construire votre budget IA.
Première erreur : budgétiser l’IA comme un coût fixe
Vous êtes habitué à des logiciels qui coûtent le même prix chaque mois. Vous achetez un certain nombre de sièges, vous payez un montant forfaitaire et la facture reste la facture.
L’IA ne fonctionne pas de cette façon. Le coût suit la consommation et non les effectifs. Deux conseillers sur la même licence peuvent générer des factures très différentes car l’un exécute de longs rapports via l’outil toute la journée et l’autre lui pose une question deux fois par semaine.
Cela casse le budget annuel. Vous ne pouvez pas définir un chiffre en janvier et le conserver, car l’utilisation augmente à mesure que vos collaborateurs s’améliorent au niveau du outil d’IA et lui trouver d’autres utilisations.
Un élément de campagne fixe garantit l’un des deux résultats suivants. Vous le surfinancez et gaspillez le capital que vous auriez pu déployer ailleurs, ou vous le sous-financez et faites face à une conversation de dépassement dans un trimestre proche.
Traitez l’IA de la même manière que vous traitez un coût d’exploitation variable, et non une licence. Construisez-le sous la forme d’une fourchette avec un plancher et un plafond, puis prévoyez sur une base continue et révisez-le tous les trimestres. Une entreprise qui utilise ce chiffre annuel statique budgétise un coût variable avec un budget fixe, et le budget sera perdant.
Deuxième erreur : budgétiser uniquement la facture symbolique
Le montant que le fournisseur vous facture constitue la partie visible du coût. Ce n’est pas tout le coût.
Chaque flux de travail d’IA entraîne des dépenses qui n’apparaissent jamais sur la facture du fournisseur, à savoir l’humain impliqué.
- Quelqu’un doit examiner le résultat avant qu’il n’atteigne un client, car un fiduciaire ne peut pas envoyer de produits de travail d’IA non examinés aux personnes qui confient leur argent à l’entreprise
- Quelqu’un doit former le personnel sur l’outil
- Quelqu’un doit maintenir le gouvernancela politique d’utilisation acceptable, les dossiers de conformité qu’un examinateur demandera
Ce sont des coûts réels, ils évoluent avec l’adoption et appartiennent à la même ligne budgétaire que les jetons.
C’est pourquoi la propriété compte autant que le nombre. Les recherches sur le rendement de l’IA montrent que les entreprises dans lesquelles les équipes technologiques détiennent seules les dépenses en IA captent moins de valeur que les entreprises où les finances et la conformité partagent la décision.
La facture symbolique est une dépense technologique (même si elle devrait être une dépense professionnelle). Le délai d’examen et l’exposition réglementaire ne le sont pas. Budgétisez-les ensemble, sinon vous sous-financerez la partie qui vous évite des ennuis.
Budget contre retour honnête, pas promesse
Voici le chiffre qui devrait déterminer la manière dont vous financerez cela. Moins de 1 % des dirigeants déclarent Rendements de l’IA de 20 % ou pluset un rapport majoritaire renvoie des résultats compris entre 1 % et 5 %.
Pendant ce temps, Gartner s’attend à 30% des projets d’IA générative seront abandonnés après la phase de preuve de concept. Les dépenses sont réelles. Le rendement prouvé, pour la plupart des entreprises, n’est pas encore disponible.
Cela ne justifie pas de s’abstenir. Il plaide en faveur d’un financement en fonction des résultats mesurés plutôt que de la promesse du fournisseur. Liez chaque ligne budgétaire de l’IA à un résultat spécifique que vous pouvez mesurer, comme les heures économisées dans un flux de travail nommé ou la réduction d’un coût opérationnel particulier.
Financez les cas d’utilisation qui franchissent cette barre et rejetez ceux qui ne le font pas. Les entreprises qui gagneront au cours des trois prochaines années seront celles qui financeront l’IA là où l’analyse de rentabilisation est solide et mesurable et refuseront de la financer ailleurs.
Comment construire le numéro
Commencez avec un pilote que vous mesurez. Exécutez un véritable flux de travail via l’outil pendant un mois complet et lisez la facture. Cela vous donne un véritable coût par tâche, qui constitue la seule entrée honnête dans une prévision. Multiplier par réaliste adoptionpas l’adoption dans le meilleur des cas. Ajoutez ensuite les coûts que le fournisseur ne facture jamais : le temps nécessaire pour examiner les résultats, le temps pour former le personnel, le travail pour maintenir la gouvernance.
Construisez le résultat sous forme de plage. Fixez un plancher qui couvre l’utilisation engagée et un plafond qui absorbe la croissance que vous savez à venir. Fixez un débordement par répartition afin que le franchissement du plafond vous ralentisse plutôt que de couper un flux de travail dont dépendent désormais vos conseillers. Revoyez ensuite le chiffre complet chaque trimestre, car les prix sous-jacents évoluent et votre utilisation évolue plus rapidement.
L’IA est désormais une ligne permanente de votre budget de fonctionnement. Traitez-le comme tel. Prévoyez-le comme un coût variable, financez-le en fonction d’un rendement mesuré et révisez-le selon un calendrier. Le directeur financier qui fait cela déploiera le capital là où il gagne sa vie. Le directeur financier qui fixe un nombre fixe en janvier passera l’année à expliquer les écarts.
Contenu connexe
- Comment l’IA met les données de l’entreprise en danger
- S’adapter au paysage en évolution de l’IA : un guide de survie pour les entreprises
- J’ai rencontré plus de 100 conseillers pour élaborer cette feuille de route pour l’adoption de l’IA
- L’utilisation des outils d’IA de Google peut donner un avantage à votre cabinet de conseil – si vous faites ces 5 choses en premier
- Pourquoi les conseillers financiers bénéficieront de la révolution de Google dans la recherche financière
Clause de non-responsabilité