Meta a fait sourciller en décembre lorsqu’il a été rapporté que le géant des médias sociaux paierait plus de 2 milliards de dollars pour acquérir Manusune petite société chinoise d’IA agentique – un prix époustouflant que de nombreux critiques ont depuis qualifié de trop-payé.
Mais le trop-payé d’un homme est une opportunité pour un autre, et les vendeurs qui se laissent trop entraîner valorisations de leur entreprise basés sur des comparables – plutôt que sur la créativité – risquent de perdre d’énormes avantages et de laisser des millions de dollars sur la table.
Le problème de l’analyse d’entreprises comparables
Le recours à des ventes comparables pour valoriser les entreprises lorsqu’elles entrent sur le marché des fusions et acquisitions est devenue une pratique courante grâce à un marché construit par et autour d’acheteurs financiers – des lecteurs avertis du marché, mais souvent aussi des individus limités dans leur approche des valorisations.
Pour ces acheteurs financiers, les valeurs des entreprises sont résumées à travers une série de calculs basés sur les actifs, BAIIAet des transactions comparables – en d’autres termes, des performances mathématiques passées au lieu de valeurs futures intégrées.
Il s’agit d’un système qui permet de maintenir le flux des transactions, mais qui récompense également la certitude rétrospective plutôt que les possibilités prospectives.
Plutôt que de comprendre la valeur d’une entreprise comme étant le montant qu’un acheteur est prêt à payer, la valeur d’une entreprise est prédéterminée, en fonction de ce que les acheteurs ont payé pour des entreprises similaires dans le passé.
Le problème de ce processus d’évaluation ignore une vérité simple : une entreprise vaut des montants différents pour différents acheteurs, en fonction de ce qu’ils peuvent en faire.
Les acheteurs stratégiques paient régulièrement des sommes importantes primes de rachat plus élevées que les acheteurs financiers pour le même type d’actifs, précisément parce qu’ils souscrivent des synergies qui n’apparaîtront jamais sur un écran multiple standard.
Les vendeurs qui ne réfléchissent pas à ces différences à l’avance sous-estiment inévitablement les transactions sur ce qu’ils ont à offrir.
Que pourrait valoir votre entreprise pour le bon acheteur ?
La tendance à regarder en arrière en tant que propriétaire positionner leur entreprise pour une vente C’est en grande partie la raison pour laquelle tant de fondateurs déclarent s’éloigner de leur départ avec un sentiment de regret – jusqu’à 75 % dans un Enquête de l’Exit Planning Institute.
Même lorsque la transaction semble réussie sur le papier, elle peut vite ressembler à une opportunité manquée pour les propriétaires qui ont consacré une grande partie de leur vie, de leur talent et de leur capital à créer une entreprise.
Plutôt que d’être une pratique de calcul et de comparaison, les fusions et acquisitions devraient être une pratique de créativité et de stratégie, dans la mesure où les vendeurs réfléchissent à ce que pourrait valoir leur entreprise entre les mains du bon acheteur.
C’est la différence entre vendre un verger de pommiers pour sa valeur en tant que verger de pommiers où les gens peuvent venir cueillir des fruits à l’automne, et vendre un verger de pommiers à un fabricant de collations qui souhaite pouvoir s’approvisionner en produits en interne.
La valeur du verger est réelle dans tous les cas, mais les actifs valent bien plus pour un acheteur que pour un autre.
Les valorisations fondées sur ce que les entreprises ont produit historiquement supposent que toute valeur supplémentaire est spéculative – ce qui n’est souvent pas l’approche adoptée par les acheteurs pour entrer sur le marché.
Les acheteurs qui capturent systématiquement les avantages post-acquisition investissent du temps et des ressources pour comprendre comment un actif pourrait être réutilisé, mis à l’échelle ou intégré dans un système plus vaste.
Les comparables et l’EBITDA ne signifient peut-être pas que Manus vaut 2 milliards de dollars aujourd’hui, mais dans le contexte de Meta course pour dominer l’IAc’est peut-être le cas.
Recadrer le processus d’évaluation
Que ce soit grâce à ce qu’elles offrent dans une technologie, une zone géographique ou un créneau de service donné, les entreprises sont régulièrement en mesure de surpasser ce que les comparables disent qu’elles devraient obtenir en abordant le marché avec une approche plus stratégique.
Au bon acheteur, un fabricant de produits chimiques situé dans la bonne zone géographique peut vendre 100 % plus cher que ce que ses propriétaires attendent.
Au lieu de demander : « Quelle est la valeur de mon entreprise ? » les propriétaires devraient se demander : « À qui devrait appartenir ensuite cette entreprise et pourquoi vaudrait-elle plus entre leurs mains que entre les miennes ?
Cette question recadre l’ensemble du processus. Cela impose un examen plus approfondi des capacités sous-jacentes de l’entreprise plutôt que de se limiter à ses résultats actuels.
Y répondre nécessite de sortir du rôle d’opérateur et de penser comme un acquéreur stratégique.
- De quelles capacités l’entreprise dispose-t-elle qui pourraient être amplifiées au sein d’une plate-forme plus large ?
- Quels relations clients, processus ou actifs intellectuels pourraient débloquer de nouvelles sources de revenus ailleurs ?
- Quelles contraintes disparaissent lorsque l’entreprise n’est plus autonome ?
L’ironie est que cette approche conduit souvent à de meilleurs résultats pour les deux parties. Les vendeurs captent une plus grande part de la valeur qu’ils ont créée. Les acheteurs concluent la transaction avec des attentes plus claires et un chemin plus réaliste à l’exécution.
Moins d’hypothèses restent non formulées. Moins d’opportunités ne sont découvertes qu’après la clôture.
Les entreprises changent inévitablement de mains. Mais que la sortie récompense le vendeur qui a construit l’actif ou l’acheteur qui reconnaît son utilité dépend de celui qui effectue le travail stratégique en premier.
Les propriétaires qui s’en sortent sont ceux qui commencent tôt, comprennent clairement comment leur entreprise pourrait valoir plus pour le bon acheteur qu’elle ne l’est pour eux, et rassemblent l’équipe pour transformer cette idée en levier.
C’est ainsi que les propriétaires repartent avec une transaction qui reflète la pleine valeur de leur entreprise, et pas seulement le marché sur lequel ils ont vendu leur entreprise.
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